Marketing en tiempo crisis

📅 28 . 08 . 2008 | Fidelización de clientes

Tomé estos apuntes el otro día en un avión. Quizá sean una tontería!!. Pero quiero compartirlo, sin retoques, tal cual lo volqué en mi cuaderno.
En realidad, sólo hay tres cosas que se pueden hacer en tiempos de crisis.
1. Defender el ingreso:
Toda compañía quiere generar más dinero, y la manera más fácil de lograrlo es vender más productos y servicios. Hay que poner más energía en las acciones de

Y reducir de otras cosas!!!
Es una paradoja y una tontería que oigo cada día:
Como estoy perdiendo clientes no puedo invertir en Fidelización de clientes porque hay otras cosas más importantes.
MIOPIA!!!!!!!!!!
2. Disminuir los gastos:
Todo el mundo debe reducir los gastos, pero no a costa de las ventas.
La mayoría de los gastos generan un retorno sobre la inversión. En caso contrario, hemos estado haciendo el tonto!
Es un error habitual no darse prisa al reducir costes.
La mayoría de las empresas son a la vez proveedores y clientes al mismo tiempo. Para ofrecer su producto o servicio, necesitan contratar personal. Cuando la demanda cae o se reduce sus proveedores también notan el efecto. Por lo tanto suele ser mejor tratar de reducir los costes tratando de pagarles menos o contratar gente por un coste más bajo. No queda más remedio.
Emilio de Velasco (IE) lo tenía muy claro:
«Para combatir la crisis es necesario luchar contra los costes.

  • Machaque a sus proveedores!!
  • Sus clientes le machacarán a usted!
  • Presiona a más no poder a los medios de comunicación, imprentas y otros media que necesite para su comunicación, ¡sin piedad!
  • Prescinda de todo lo que pueda.
  • Sólo dos tipos de empresa salen ganando en una guerra de precios: las mayores y las que producen con menores costos. Trate de no perjudicar su servicio y mantenga la misma presión de ventas sobre su mercado; pero trate de recortar al máximo en todo lo demás. Prescinda de los productos de menor venta, de los servicios no rentables, de las existencias innecesarias. Invierta sólo en aquello que le ahorre dinero»

(El precio, variable estratégica de Marketing, McGraw Hill, 94)
3. Aumentar la eficiencia:
Todas las compañías están tratando de aumentar su eficiencia, de modo que aumente la rentabilidad. Hay que analizar cada proceso como revisaríamos las pérdidas de agua en la cañería en tiempo de sequía.
La eficiencia es lo que le permite sobrevivir a una compañía.

7 Comentarios

  1. Aquiservicios.com

    Puntos interesantes a tomar en cuenta en momentos de crisis. Además, día a día encontramos casos de microempresarios que implementan estas acciones sin necesidad de estudiar marketing, pues el tiempo de crisis agudiza el ingenio y crea nuevas oportunidades.
    Iván Campos

    Responder
  2. Guillermo Albo

    La crísis es un mundo de oportunidades, hay que estar concentrado y frío en el negocio, para aprovechar los muchos espacios que dejará la competencia al estar en situación de pánico. Hacer más con menos, pero jamás dejar de hacer las campañas, sobre todo dirigidas a los clientes actuales y a todo aquel victima de los errores de atención de la competencia.
    Hacer pactos con los proveedores y no exprimirlos, hacer pactos con los empleados más no recortarlos por decreto,
    generar mayor atencion y servicio de calidad a los clientes y no recortar precios que lleven a la empresa a una verdadera situación insostenible.
    Seguir innovando y crando experiencias a los clientes y no recortar el gasto que hace o puede hacer la diferencia.

    Responder
  3. juan carlos alcaide

    EXTRAIDO DE CINCO DIAS
    Para capear la crisis, ¿recortar costes o precios?
    El siguiente artículo está en perfecta armonía con nuestras tesis vertidas en muy diferentes ponencias y conferencias
    Philip G. Moscoso – 16/02/2009
    Sin duda, uno de los grandes retos que la presente crisis conlleva para la gran mayoría de las empresas es su alto grado de incertidumbre. No está claro cuánto durará, ni cómo de profunda llegará a ser realmente. Pero eso no quita que muchas de las empresas que conozco, a estas alturas sí tienen muy claro que para sobrevivir a la crisis inevitablemente hay que reducir drásticamente los costes. Pero recortar costes no es tarea fácil ni grata, y suele llevar su tiempo. Por ello muchos directivos no han dudado en echar también rápidamente mano de la supuesta correlación entre menor precio y mayor volumen de ventas, que tan profundamente nos han inculcado los economistas.
    El presidente de General Motors lo expresó así hace poco: ‘Los costes fijos en nuestra industria son muy altos. Por ello pensamos que con la crisis actual nos irá mejor reduciendo precios que volúmenes’. El problema radica en que es bien sabido que esta estrategia suele llevar a que todos los competidores de un sector acaben lamiéndose las heridas producidas por una guerra de precios, sin que nada haya mejorado realmente, sino más bien lo contrario. Tampoco en el caso de General Motors parece que la estrategia haya funcionado, lo que ha llevado a algunos de sus empleados a organizar misas en sus fábricas en favor de la salvación de la empresa.
    Es por ello que igual conviene recordar que una crisis se caracteriza porque al mismo precio vendemos menos, pero no necesariamente porque a un precio inferior vayamos a vender lo mismo que hasta ahora. Parece de sentido común, pero en mi experiencia es una de las grandes falsas ilusiones de muchas empresas. La gente no pospone la compra de un televisor porque ahora le parezcan muy caros, sino porque están muy inseguros y se guardan el dinero para lo que les pueda venir encima. Cuando hay crisis, los clientes simplemente tienden a comprar menos. Además, una vez que alguien baja el precio, los competidores suelen seguir el ejemplo y todos saldrán perdiendo, vendiendo menos y encima más barato.
    Afortunadamente, algunos directivos han decidido enfrentarse a la crisis de una forma muy diferente. El planteamiento del jefe de Porsche, Wendelin Wiedeking, por ejemplo, que recientemente también ha anunciado un plan de reducción de costes drástico, me gusta mucho más: ‘Buscamos una política de precios estables para proteger nuestra marca, y evitar un desplome de nuestros coches de segunda mano. Si con la crisis se reduce la demanda lo que haremos es reducir la producción, pero no los precios. Prefiero producir un coche de menos que de más ahora mismo’. Es un hecho que hasta ahora la estrategia de Porsche parece funcionar mejor que la de General Motors. Pues bien, aunque cada sector evidentemente presenta sus particularidades, permítanme intentar sacar de estos ejemplos, y otros que podría contar, tres recomendaciones interesantes de carácter más general.
    La primera recomendación es simplemente que, puestos a intentar subir el volumen de ventas, será mejor dar más por lo mismo, el clásico 3×2, por ejemplo, que bajar el precio. O si lo prefiere, puede crear paquetes con sus productos, juntando televisor y DVD, por ejemplo. También estará vendiendo más barato, pero al menos venderá dos cosas. O en el caso de los coches, por ejemplo, regale algún extra en lugar de bajar el precio base.
    Esto nos lleva a una segunda forma de evitar vender (mucho) menos, y que a mí me gusta más: intentemos diferenciarnos en el mercado complementando nuestros productos con servicios. Los servicios suelen ayudarnos a diferenciarnos de los competidores, y en especial de los de países de bajo coste laboral, ya que éstos no suelen disponer de la presencia local necesaria para ofrecerlos. Los servicios además suelen tener mayores márgenes y fortalecen la relación con nuestros clientes. En lugar de reducir el precio del coche, considere regalar una parte de los gastos de reparación, por ejemplo. Así, además aumentará la probabilidad de que acudan a su taller. Adicionalmente, en algunos sectores las empresas también pueden estudiar formas de atacar directamente la inseguridad de los clientes, por ejemplo, mejorando las garantías de devolución si el cliente no queda satisfecho, o las condiciones de financiación. Reducir la inseguridad de una compra siempre es de valor para un cliente, pero en época de crisis lo es de forma especial.
    La tercera recomendación, y en mi opinión la más importante, es que cuando azota una crisis como la que estamos sufriendo actualmente, no sólo hay que reducir los costes, sino conseguir aumentar la flexibilidad de los mismos y aprovechar para mejorar en definitiva nuestra excelencia operativa. No se trata simplemente de producir lo mismo más barato, sino de producir de forma más eficiente. Si no vende, reduzca su producción y luego optimice sus capacidades, pero siempre buscando la agilidad, por ejemplo, vía externalización o nuevos modelos de horarios laborales. Altos costes fijos con bajos costes variables son una maravilla en épocas de bonanza, pero un calvario en tiempos de crisis.
    Es más, en tiempos de bonanza todos tendemos a acomodarnos y a acumular grasa, que ahora, en tiempos de crisis, debemos eliminar, pero desarrollando músculo competitivo vía excelencia operativa, y no simplemente reduciendo costes hasta quedarnos en los huesos, claro está.
    Philip G. Moscoso; Profesor del IESE

    Responder
  4. Javier Eloy

    Coincido en que el articulo del prof Moscoso da en el clavo. Demasiadas empresas han caido en la trampa de los precios a la baja…

    Responder
  5. juan carlos alcaide

    Piensa en lo que le pasó a Alfa Romeo en los 87 y siguientes…, ha tardado veinte años en reconstruir su branding. no estoy seguro de que haya finalizado su camino de reconstrucción de marca

    Responder

Enviar un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada.